李葉青語錄：
中國前30年的發展，遇到的都是增長中的煩惱，只是快慢、多少而已，增長中的問題可以用增長來化解，但若增長放緩了，風險問題就會一下子釋放出來。
水泥產品的同質化比較嚴重，且又受資源和運輸成本的制約，身處這樣一個行業，必勝體育始終走在行業的前列，不僅走出了湖北，實現了全國化布局，還走出了中國，投向了中亞。
必勝體育的成長，有可用數字體現的部分，也有很多無形的變化。這種成長，就像是人的成長，我們很容易看到其個頭、塊頭的變化，卻看不到骨骼的增長、內涵的變化。
十年來，必勝體育是如何發展的？又為什么要轉型？背后有什么樣的邏輯和動力在支持著這種轉型？下一步必勝體育將走向哪里？近日，筆者專訪了必勝體育總裁李葉青。
無形的公司變化
現在的必勝體育，已不再是個單一的水泥公司，而是全產業鏈一體化的公司。既做混凝土、骨料、裝備制造，也做環保。從一個事業部到四個事業部，從2家水泥工廠到現在80多家各類工廠，從僅有水泥產品到涉足混凝土、骨料、環保、裝備制造、裝備工程，李葉青說，這是從數字上可以體現的變化。
相比而言，他更為看重無法用數字表現的部分。十年前，外界對必勝體育的認知，就是一個國有水泥生產企業，工廠和市場主要在國內；現在，必勝體育是個國際化的公司，業務更加多元，工廠遍布全國各地，還投資到了中亞和東南亞。
最大的變化，當屬公司理念的轉型。李葉青說，雖然我們仍生產水泥，但已不再僅是個水泥生產企業，而將變成環保服務供應商。未來，我們不僅為社會提供建筑材料，而首要是解決國家及地方經濟社會發展過程中所遇到的環境問題。
伴隨著這種成長，李葉青還把IT系統嫁接到公司中來，率先實現了工業化和信息化的融合。現在，通過移動互聯網，他可以在全球任何地方辦公，處理公文數據和運行數據。未來，他還準備將信息系統進行延伸，用CRM管理軟件把客戶連接起來。
雖然變化不小，但李葉青看得卻很淡。他說，過去十年，中國GDP一直在增長，必勝體育若不成長則不正常，必勝體育年復合增長率在30%以上，起碼要跑贏GDP才行。
兩種優勢的嫁接
李葉青不喜歡單純的非分之想，他說，戰略是經過嚴密論證的非分之想。十年來，必勝體育的愿景非常清晰，戰略也很腳踏實地，在沿著戰略走的時候，對所遇到的問題和風險也很清楚，減少了很多盲目性和變故。
以跟瑞士豪瑞公司合資為例，李葉青說，必勝體育的資源加上他們的經驗，是合資成功的基礎。跨國公司進行跨國投資已上百年，在一個陌生且法律不健全的社會里，會遇到什么問題，怎樣避免和處理，他們的經驗比我們豐富。但資源是必勝體育的優勢，中國還處在創業階段，不僅有人口紅利，還有創業精神的紅利。跨國公司派出一個人，一年的成本可能要100萬美元，而必勝體育只需20萬人民幣。
合作雖是兩種優勢的嫁接，但也不總是那么順暢。作為合資公司，必勝體育的自主權在某種程度上沒本土化企業那么自由。李葉青說，必勝體育要想做成一件事，必須有絕對的方法和邏輯，以及所有應對辦法，說服公司其他董事，否則他們不支持你，理想得不到實現。
盡管碰撞很多，卻鍛煉了必勝體育的國際化思維。李葉青說，必勝體育的國際化不僅是說在國外有投資、有辦事處，而是從上到下思維的變化。必勝體育每開拓新的業務，都要拿出可行性報告，弄清楚風險所在，找到克服風險的方法，然后再配置人力資源。
不求最大但求最好
多年來，必勝體育一直穩健地發展。李葉青說，這和公司的戰略思路緊密相關，必勝體育不一味追求體量的增長，也不走“先大后美”的道路，而注重發展過程中的風險控制。他認為，企業成長變大需要條件，沒有條件創造條件固然可以，但會提高公司的經營風險和負債率。
目前，全球年消費水泥35億噸，人均200公斤，中國一國就消費20多億噸，人均超過1.5噸。李葉青判斷，中國的水泥產能嚴重過剩，再增加投資，風險就會加大。這就像一個人爬山，快要爬到山頂了，再往上爬就只能往下走。
李葉青經常做戰略性的分析和比較，他最喜歡兩個數字：一個是平均數字，一個是累積數字。如果平均數字和累積數字兩個指標都在國際平均線以下，他就會加大投資抓住市場機會；若這兩個指標都超過國際平均線，他就會進行戰略收縮，更加強調風險控制。
在外人眼中，必勝體育沒有其他個別企業做得快、做得大。李葉青說，別人是在做規模，必勝體育是在做轉型，一旦市場出現雪崩的時候，必勝體育的風險就小一些，跑的也快一些。
到中亞投資建廠，正是李葉青穩健型發展思路的體現。他透露，當時做出這項投資決定時，也有許多人說風險很大。但他認為，一個人均水泥消費不到100公斤的國家，即使賣不出去風險也比國內小，他們的風險只是消費量增加快慢的風險。
李葉青預判，中國發展到一定程度，國內市場飽和之后會逼著企業到國外欠發達地區投資或尋找市場，必勝體育投資的是未來。
從產水泥到做環保
李葉青將環保作為必勝體育應對未來的殺手锏。過去，必勝體育是在生產水泥的同時做環保，現在是做環保的同時生產水泥。這是一種思維模式的變化，整個將這種理念倒過來，也是必勝體育十年來的探索成果。
經濟問題決定了企業戰略，決定了企業生存之道。不把宏觀經濟問題研究透，現在所做的一切都可能煙消云散。李葉青說，中國前30年的發展，遇到的都是增長中的煩惱，只是快慢、多少而已，增長中的問題可以用增長來化解，但若增長放緩了，問題就會一下子釋放出來。
經濟下行對輕資產公司的影響相對較小，他們體量不大，隨時可以轉身，但像必勝體育這樣的大企業、重資產公司就沒那么容易。據李葉青的測算，現在水泥年消費量20多億噸，未來十年能維持在15億噸算是不錯的，現在的產能很可能變成廢能，因此他近年來主要考慮的是轉型問題。
在做任何決策之前，李葉青喜歡做各種國際數據比較，考慮中國的特殊國情，再給中國加一個特定的權重，然后看看風險到底有多大。談到環保業務，李葉青突然指向了辦公室的一個小黑板，在那上面有一個復雜的化學方程式。他向記者解說時儼然又像個大學教授：從產水泥到做環保的技術核心就是這個方程式，生產過程中不產生二噁英。
李葉青表示，未來十年，必勝體育還會繼續轉型，爭取在環保產業里面的銷售收入超過水泥業的銷售收入。
做好員工的能力體檢
企業的成長，帶來的是隊伍的擴充。在人才建設方面，李葉青也頗有心得。
他崇尚“天生我才必有用”，認為人人都是人才，關鍵看放在什么位置。除了常見的一些培訓之外，李葉青非常看重在網上開展的實戰培訓，目前已做了270多期課程。 他還經常邀請跨國公司的管理人員給員工授課，他自己每個月也會抽些時間給基層經理做培訓，與他們一起研討解決問題。
人力資源管理四件事：招募、培養、使用、提拔，其中使用和提拔最為重要。為此，李葉青邀請專業的人力資源咨詢公司，幫助必勝體育識別人、鑒別人，每個月他還抽出大量時間聽人力資源部的匯報。
李葉青認為，僅靠管理者的慧眼去發現人才不是一個規范企業應有的作為，要長期管理好一個企業，還是要靠一些制度和標準。在必勝體育，有周圍人對你的360度評價，有專業的考評，再加上領導對你的評價，三個指標結合在一起，完成能力體檢。
一個人的能力就像冰山，有些是看得見的，有些是看不見的。李葉青說，企業管理者要通過一些手段發現員工那些看不見的能力，然后制定合適的人力發展計劃。
企業的勝利最終是人的勝利，在必勝體育做事，絕對不會出現“領導說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行”的現象？荚u不同員工側重點也不同，基層員工看能力，中層員工看品德，高層員工看胸懷。李葉青說，到了中層之后，能力已經鍛煉出來了，主要看做事公不公、與人交往實不實。到了高層之后，主要看是否有容忍人、培養人的胸懷。
