李葉青：“去產能”是解決水泥產能過剩的唯一途徑
2012-08-16764220次
7月13日上午，必勝體育總裁李葉青在必勝體育武漢業務中心熱情接待了記者。會談伊始，這位被必勝體育協會雷前治會長譽為“導師級的企業家”就直入主題，就行業面臨的嚴峻形勢、解決辦法與記者進行了坦率的交流，其觀點鮮明，發人深省。
水泥行業到了最危險的時刻
李葉青表示：我國水泥行業在經歷了十幾年的高速發展之后，無論是產能總量還是年消費量都達到了世界之最，全球超過50%的新型干法水泥產能和水泥消費集中在中國。看上去似乎這是我國經濟發展和城鎮化在過去十幾年持續高速發展所創造的“總量奇跡”，但“總量奇跡”下揭示的卻是我國水泥行業深層次的危機，那就是我國人均水泥消費量已經超過了1.5噸，遠遠高于其他國家水平。
縱觀全球各國的發展歷史，無論是曾經高速發展的美國、西歐、日本等發達國家和地區，還是現在的印度、巴西等發展中國家，沒有一個國家能夠達到這種程度，更無從談起保持這一水平。而且近十年來，我國每萬元固定資產投資中水泥消費比重也在持續減少,從2000年1.8噸/萬元，下降到目前0.6噸/萬元。因此，即使我國經濟和城鎮化繼續保持較為穩定的發展速度，人均水泥消費量的減少也將成為不可阻擋的趨勢。
更為重要的是，在當前如此嚴峻的形勢下，行業內部分企業無視行業發展規律和行業大局，繼續新建和擴大產能規模，不可避免地形成了當前“洪水漫壩”的恐怖形勢。這就好比人在洪水來臨的高壩上行走，大壩雖然暫時安全，但水位仍在不斷上漲，如果不加防范和疏導，其結果必然是壩毀人亡，使行業發展走向衰退，使國家經濟和財富蒙受巨大損失。
這種慘痛的歷史教訓在世界上屢見不鮮。日本在上世紀八十年代末期經濟衰退前，水泥人均消費量接近1噸，而現在只有500公斤，導致一半以上的水泥生產線關停，財富浪費。更加具有警示作用的是西班牙，在2008年全球金融危機前，這個只有5000多萬人口的國家水泥年消費量達到了5600萬噸，國內在大力興建水泥生產線的同時大量進口水泥。而金融危機后西班牙的水泥需求銳減至1400萬噸，使得西班牙70%的水泥企業停產，50%以上的員工遭到解雇，社會失業率達到30%以上，同時還波及向其出口水泥的埃及水泥公司以及控股埃及水泥公司的國際水泥巨頭。
此時，我們每一位水泥業內人士都應該捫心自問，能讓這樣的情景在中國發生嗎？既然“垮壩”的禍根在于絕對的產能過剩，避免“垮壩”的唯一辦法就是“泄洪”，讓多余的產能“泄出去”。因此，必勝體育行業要走的路，短期是“去庫存”，長期是“去產能”。
“去庫存”是“吃止痛片”式的短期權宜之計
李葉青把“去庫存”形象地比喻為“吃止痛片”。所謂“去庫存”，即是通過停窯限產來控制短期的產能釋放。當一個區域只有幾家水泥企業時，各企業之間利益分配相對容易，自然會因為行業整體性利益產生默契。但當一個區域內有幾十家水泥企業時，企業實力強弱有別，這種默契就相當脆弱，有的企業必然會拒絕限產停窯，破局的結局無可避免。
談到今年水泥行業利潤下滑的現實，李葉青說：這正是“吃止痛片”這一權宜之計不能解決根本問題的最好例證。今年水泥行業利潤下滑既有基建供給不足，重點工程削減，房地產市場調控，城市建設資金缺乏等造成需求下滑的原因，更為重要的是國內水泥產能仍在增加，新增的5000噸、10000噸生產線還在投產。產能過剩進一步加劇，限產停窯必然難以維持，水泥行業出現價格戰、行業利潤下滑也就不可避免。
歷史的教訓多次證明，在產能過剩時代，行業漲價像聚沙成塔，歷經艱難，降價如洪水沖沙，瞬間完成。當危機來臨時，規模越大受到的沖擊反而會越大。
在未來10-20年里，誰也無法保證水泥行業在保持20億噸需求量的基礎上，依然能夠維持每2%-3%的增長，更何況還在不斷發生不理智的擴大產能行為。所以，單純依靠停窯限產“去庫存”，只能是頭疼醫頭、腳痛醫腳的“吃止痛片”式的短期權宜之計，而從長遠來看，最有利于行業未來的是“去產能”。
“去產能”是“外科手術”式的根治辦法
對于當前業內提出的“利用淘汰落后（1500t/d以下）新型干法生產線來有效控制產能”這種“去產能”的說法，李葉青認為這個說法有些不完整。
首先，淘汰“落后”產能不能簡單地以生產線的“新”、“舊”來劃界。上世紀80-90年代的新型干法生產線已經運轉20-30年，如果沒有進行技術升級、節能和環保改造，淘汰還情有可原。但淘汰21世紀，甚至05年、06年新建投產的生產線則令人思考了。這些新投產的生產線批復時也是代表先進的新型干法技術，如果因為其市場定位、技術配套等不合理，現在沒幾年就要淘汰，那么我們有理由質疑當時批復這些生產線的合理性，這種不合理地新建導致的淘汰其實質是去國家GDP財富的做法。
其次，淘汰“落后”產能不能以生產線的“大”、“小”來劃界，更不能借關“小”而再上新的大型生產線。從技術的角度來講，萬噸線并不是技術性革命，單線產能的大小也并不是決定工廠“優”和“劣”的關鍵，其核心在于企業的管理水平。必勝體育西藏公司1000噸生產線地處海拔3650米，含氧量僅60%，無論是地址環境還是氣候條件在公司內都是最差的，但綜合能耗和運轉水平一直名列公司前茅。再者，在一個市場需求有限的地區，如建6條5000噸生產線，由于全部產能難以被市場消化，能發揮1-2條線的產能就較為理想。而同地區1000噸生產線，由于產能容易被市場消化，只要生產運行管理得當，運行效率和經濟效益反而更好。
當前，行業內部分企業打著“優勝劣汰”的旗號鼓吹越大越代表先進技術的概念，其實質是貪大求洋，其目的是擴大產能。必勝體育在產能擴張上或許保守，但更負責任。公司至今還擱置2007年的建線批文，而更多地將主要精力集中在運行效率和管理水平的提升，集中在節能減排效果的提升。
所以，淘汰“落后”，不完全在于生產線的“新和舊”，更不在于生產線的“大和小”，關鍵在于生產線的運行效率和管理水平。更為重要的是，淘汰“落后”不能增量淘汰。
李葉青直言：“去產能”的真正實質恰恰是“做減法”，徹底關停過剩的、生產效率低下的生產線。這是“泄洪”的最佳途徑，但過程可能很痛苦，因為在泄洪的過程中泥沙俱下，難以存活。在這個過程中水泥企業采取的辦法有兩種：
第一種辦法：通過慘烈的市場競爭，實現優勝劣汰、物競天擇、適者生存的結局。過去行業內曾用此類辦法意圖迫使立窯退出市場，但結果卻是“野火燒不盡，春風吹又生”。實踐證明：一旦市場進入到低價競爭階段，立窯可以根據市場好壞開開停停，更何況新型干法！所以，通過單一的低價競爭手段難以有效達到自動淘汰的結果。但如果通過市場競爭降低并購成本，實施并購后，市場好的生產線可技改升級，但差的直接關停淘汰，這才是長久之計，也符合“控制總量”的要求，而不能采取單純地新建和擴建。
第二種辦法：“去產能”的最佳途徑是進行大范圍的并購重組。近幾年行業內出現了不計成本的收購行為，暫可稱之為“增長式的并購重組”。此類重組方式如同在股市進入到反轉上升周期內采取的追漲策略，僅在市場前景向好，盈利空間明顯的前提下方才可行。這里談到的大范圍并購重組，有別于前者，可稱之為“去產能式的并購重組”。當行業的拐點出現時，水泥行業將進入長期甚至永久性的下降通道。此時考慮的是低位收購，并根據市場真實需求，對產能進行合理配置，保留運轉市場需求匹配、環保水平達標、節能減排效果理想的生產線，永久關停其他不合格生產線，退出市場。上世紀八十年代末、九十年代初，東歐“顏色革命”后，西歐國家低價并購東歐企業后徹底關停的經驗值得我國水泥行業借鑒，此類“外科手術”式的“去產能”方式是根除產能過剩毒瘤的最為行之有效的手段。
“去產能”的組合措施------關、停、并、轉
李葉青表示“去產能”的過程是一個艱辛而漫長的過程，單靠水泥企業“去產能式的并購重組”難以快速、經濟、徹底地實現“去產能”的目標。只有相關政府主管部門、行業和骨干企業協同行動，通過“關、停、并、轉”的組合措施，才能盡可能減少“去產能”過程中的風險和代價，徹底解決水泥行業產能過剩。
“關”：政府主管部門應在項目批復、市場準入、水泥生產許可證發放、環保達標等方面發揮職能作用，對不符合產業政策的生產線堅決取締；
“停”：通過激烈的市場競爭，使競爭能力相對較差的企業無法實現正常運轉，被迫停產；
“并”：對運行和停產的企業進行合并重組，在合理價格上進行整合，為“并”后“做減法”做好前提準備工作；
“轉”：整合完成后，徹底關閉不符合市場需求的生產線，讓其永久性地退出市場，使企業形成合理有效的產能配置，行業集中度由此得到大幅提高，行業供需關系得到緩解。同時，利用水泥窯在“無害化、資源化”處置廢棄物方面的優勢，實現由水泥生產向環境服務的轉型發展，為水泥行業提供更加廣闊的生存和發展空間。
最后，李葉青用歷史來比喻行業：目前我國水泥行業好比處于春秋末期，一旦進入戰國時代，離真正的“統一”也就不再遙遠。他最后感慨地說：“去產能”經歷的時間越短，行業和企業遭受的損失和痛苦就會越少。只有堅定地走“去產能”這條必由之路，在將來才能徹底避免我國水泥行業遭受滅頂之災，才能真正實現溫總理在《政府工作報告》中提出的“控制總量，優化存量，推動企業兼并重組，提高產業集中度和規模效益”的目標。
